El equilibrio entre la vida laboral y la personal vs las jornadas 996 que están exigiendo mucha empresas de IA tanto en Estados Unidos como en Europa. Hay una distancia importante entre lo que los empleados han empezado a apreciar con el paso del tiempo y lo que los directivos están exigiendo en las empresas a sus trabajadores bajo la amenaza de que una inteligencia artificial pueda quitarles el empleo. 

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Y nuevos datos ponen sobre la mesa esta realidad. Según Randstad, el 74% de la generación Z considera que el equilibrio entre la vida laboral y personal es una de las principales consideraciones a la hora de elegir un trabajo en 2025, el porcentaje más alto de todas las generaciones. De acuerdo con Fortune, en 20 años que lleva elaborando su informe Workmonitor, es la primera vez que el equilibrio entre la vida laboral y personal supera al salario como factor principal para todos los trabajadores.

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Soy millenial, me comí la crisis de 2008, pero paso mucho tiempo con la Generación Z y entiendo sus frustraciones laborales

En Genbeta ya hemos recogido otros informes que muestran tendencias similares. La consultora Deloitte afirmaba en un informe de 2023 que la juventud "tiene una perspectiva totalmente única de las carreras profesionales y de cómo definir el éxito en la vida y en el mundo laboral" frente a los mayores" Y afirmaba el informe que "sus prioridades son encontrar un equilibrio entre la vida laboral y personal pero también que su trabajo tenga un sentido de propósito y poder aprender y adquirir nuevas habilidades".  

Las ambiciones de los trabajadores... y la IA

Pero... todo esto choca con otra realidad. A medida que la IA ha remodelado las estructuras corporativas, muchos ejecutivos claman que trabajan más duro que nunca y esperan que todos los demás sigan su ejemplo. En Genbeta hemos analizado cómo las empresas de la IA alertan de que acabarán con mucho talento humano pero, por ahora, son las que más horas y oficina exigen a la gente, porque el talento humano realmente es indispensable. 

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Hay empresas que han sustituido a personas por IA, pero muchos jefes confiesan que sus IA no hacen lo que se espera de ellas

Al mismo tiempo, muchos trabajadores parecen estar esperando que la IA finalmente se haga cargo de sus tareas rutinarias en el nuevo año, aliviando su carga de trabajo y acortando la semana laboral, o al menos creando más espacio para la vida fuera de la oficina, porque grandes millionarios de las tech dicen que esto sucederá pronto, como dicen Musk o Gates. Otros conocedores del tema dicen simplemente que la gente tendrá más tiempo libre porque no habrá trabajo. 

Los CEO presumiendo de la necesidad de trabajar

Pero, en la práctica, continúa la tendencia de los líderes de las empresas de exigir más y más horas. Muchas veces, probablemente, usando el temor de la gente de quedarse sin empleo. Hay casos muy claros: desde impulsar la vuelta a la oficina hasta elogiar la disponibilidad las 24 horas del día. Pero está claro que los directores generales están modelando una cultura en la que las líneas entre el trabajo y la vida personal se difuminan. 

El director general de Nvidia, Jensen Huang, por ejemplo, dijo que este año había trabajado siete días a la semana, incluidos los días festivos. El director general de Zoom, Eric Yuan, declaró: "El trabajo es la vida". Otras líderes menos conocidas como Stephen Bartlett asegurando a millones de espectadores que el trabajo duro "nunca provoca agotamiento", que el agotamiento es una "idea errónea sobre el trabajo duro". 

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Esta CEO dice que trabaja 17 horas al día y que los domingos no siente la tristeza de pensar en el lunes, porque también trabaja

Otro ejemplo es muy reciente: la CEO Yamini Rangan, líder de HubSpot, ha hablado sobre este tema y afirma que ella no tiene la experiencia habitual de los "miedos dominicales" porque trabaja parte del fin de semana y así no le llega ese momento de shock de pensar en retomar el trabajo el lunes. Sobre su día a día ha contado que suele empezar su jornada laboral sobre las 6 de la mañana y comienza a atender llamadas de trabajo a las 7, una hora más tarde. Dice que trabaja hasta las 11 de la noche. 

Los profesionales jóvenes queriendo cambiar

La Generación Z no es como la generación de nuestros padres que priorizaban el trabajo por encima de todo. Les daba igual tener que trabajar muchas horas, si era la orden que se recibía. Pero ya vimos como un joven dejaba su trabajo el primer día precisamente porque pretendía que trabajara 12 horas al día. Algo que no gusta a esta generación que no está tan alineada con la lealtad o la rigidez en la empresa.

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La Gen Z está dispuesta a dejar sus trabajos si sus jefes no cambian. Es un enorme riesgo para las empresas

Ya hemos visto en diferentes estudios que los jóvenes pueden no dudar a la hora de dejar un empleo, y la inflexibilidad de los jefes tiene un papel fundamental. El hecho de que exista una mala comunicación con procesos que no sean rápidos y eficientes, o incluso si es encuentra una figura inflexible genera malestar. La solución es sencilla: tener a superiores flexibles.

Imagen | Foto de Jordan Whitfield en Unsplash

La psicología ha descubierto que la "depresión dominical", a veces llamada "melancolía dominical", se refiere a los sentimientos de tristeza, desesperanza e insatisfacción que muchos experimentan los domingos, especialmente por las noches, a medida que se acerca el fin del descanso propio del fin de semana y toca comenzar la semana. 

Pues bien, la CEO Yamini Rangan, líder de HubSpot, ha hablado sobre este tema y afirma que ella no tiene la experiencia habitual de los "miedos dominicales" porque trabaja parte del fin de semana y así no le llega ese momento de shock de pensar en retomar el trabajo el lunes. 

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El CEO de Nvidia no equilibra trabajo y vida personal: trabaja 7 días a la semana y piensa en su empresa incluso cuando ve películas

Rangan ha comentado que ella dedica tiempo al trabajo durante el fin de semana y dice que lo disfruta. Hace descansos los viernes por la noche y los sábados para evitar el agotamiento, según comentó en un episodio del podcast The Grit. 

"Los sábados son muy preciados"

Esto se debe a que ella usa los domingos como su día de trabajo personal. "No me dan miedo los domingos. Los disfruto porque es mi tiempo", dijo Rangan, quien dirige la empresa de software. 

En su tiempo libre, viernes por la noche y sábado, explica que lo dedica a pasear con su marido Kash (director gerente de Goldman Sachs), hacer yoga, meditar y leer. "Los sábados son muy preciados para mí", dijo Rangan. “Cuando no me tomaba descansos, me agotaba rápidamente”. 

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La cofundadora de esta gran empresa de IA, a tope con el 996: "Si quieres irte a las 5 no estás en el trabajo adecuado"

Los empleados de HubSpot saben que su CEO no revisa ni responde correos electrónicos los sábados, pero los domingos dedica tiempo a programar correos que llegan a las bandejas de entrada de madrugada los lunes, según recoge Fortune.

Cómo es su jornada laboral

Sobre su día a día ha contado que suele empezar su jornada laboral sobre las 6 de la mañana y comienza a atender llamadas de trabajo a las 7, una hora más tarde. Dice que trabaja hasta las 11 de la noche. 

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El CEO de Infosys pidió trabajar 70 horas por semana. Luego argumentó que él "solía trabajar al menos entre 85 y 90 horas"

Se incorporó a la empresa de software de marketing justo antes de que comenzara la pandemia como directora de atención al cliente. La pandemia fue un buen momento para la empresa, ya que consiguieron muchos clientes puesto que muchas compañías pasaron a digitalizar sus procesos. 

Imagen | Foto de Chandan Chaurasia en Unsplash

En Genbeta | La Gen Z española ha atajado un problemón que  tenían los millennials: cae el número de "ninis". Ahora, los jóvenes,  son más "sisi"

Durante décadas, el estrés ha sido retratado como uno de los grandes villanos de la vida moderna. Se le responsabiliza del agotamiento laboral, de la ansiedad crónica y de una larga lista de problemas de salud física y mental. Sin embargo, en el corazón de Silicon Valley, donde la presión alcanza niveles extremos, algunos líderes comienzan a defender una idea contraintuitiva: el estrés no siempre es un enemigo; puede ser un aliado.

Y uno de los principales defensores de este particular punto de vista es Evan Spiegel, cofundador y CEO de Snap, la empresa matriz de la app de mensajería Snapchat, valorada en torno a los 13.000 millones de dólares. En recientes entrevistas, Spiegel ha compartido una filosofía personal que ha llamado la atención tanto del mundo tecnológico como del público general: interpretar el estrés más como un "don" que como algo negativo.

Reencuadrar la presión: una cuestión de mentalidad

Spiegel expuso esta idea en el pódcast Grit, donde explicó que la clave no está tanto en eliminar el estrés —algo prácticamente imposible en puestos de alta responsabilidad— como en cambiar la perspectiva con la que lo afrontamos.

Para el CEO de Snap, la forma en la que una persona etiqueta mentalmente una situación de presión determina en gran medida su impacto emocional y psicológico. Y se hace una pregunta:

"¿Debemos considerarlo como algo negativo, o verlo como una oportunidad de aprendizaje?".

En su experiencia, este cambio de enfoque tiene un efecto profundo en la capacidad de gestión emocional. Él afirma que su postura no nace de la ingenuidad, sino de haberse pasado años enfrentándose a decisiones críticas.

Lo cierto es que Spiegel ha liderado Snapchat desde sus inicios, rechazó en 2013 una oferta de compra multimillonaria por parte de Meta y llevó a la compañía a bolsa en 2017. Más recientemente, ha tenido que dirigir procesos de reestructuración interna en un contexto de competencia feroz.

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El respaldo de la ciencia

Aunque la idea de 'agradecer' el estrés pueda resultar incluso ofensiva para quien lo padece, Spiegel no está solo: algunas nvestigaciones en psicología respaldan esta visión. La psicóloga de la Univ. de Stanford Kelly McGonigal, autora del libro The Upside of Stress, sostiene que reinterpretar el estrés como una respuesta útil del cuerpo ante los desafíos puede mejorar el rendimiento, la adaptación y la salud emocional.

Según estos estudios, no es únicamente el nivel de estrés lo que afecta negativamente, sino la creencia de que el estrés es intrínsecamente dañino. Spiegel no ha hecho más que incorporar esta perspectiva a su vida profesional, considerándola esencial para sostener el ritmo de un puesto directivo a largo plazo.

Liderar sin transmitir la carga

Uno de los aspectos más llamativos del discurso de Spiegel es su concepción del liderazgo. Para él, ser CEO implica actuar como un amortiguador de la presión, no como un transmisor de la misma. En lugar de descargar el estrés sobre su equipo o su entorno familiar, considera que su responsabilidad es absorberlo y gestionarlo de forma privada.

Para lograrlo, el directivo ha desarrollado rutinas concretas: ejercicio físico regular, sesiones de sauna y meditación forman parte de su día a día. Estas prácticas no eliminan el estrés, pero le permiten procesarlo sin que afecte negativamente a sus relaciones personales o profesionales.

Tras más de una década al frente de Snap, Spiegel afirma que la exposición continuada a situaciones exigentes ha normalizado el estrés en su vida. Con el tiempo, deja de percibirse como una amenaza excepcional y pasa a formar parte del paisaje cotidiano:

"Cuando entras en un ritmo constante de eventos estresantes, se vuelven normales".

No todos los líderes lo viven igual

La visión de Spiegel contrasta con la de otros grandes ejecutivos tecnológicos. Jensen Huang, CEO de Nvidia, ha reconocido públicamente vivir en un estado constante de ansiedad, impulsado por el miedo al fracaso, a pesar del éxito histórico de su empresa.

De forma similar, Dustin Moskovitz, cofundador de Facebook y ex CEO de Asana, ha descrito los puestos de máxima responsabilidad como profundamente agotadores, especialmente en un mundo cada vez más impredecible.

Estas diferencias muestran que no existe una única forma de convivir con el estrés, y que la personalidad, la experiencia y el contexto influyen decisivamente en cómo se procesa la presión.

Imagen | Marcos Merino mediante IA

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Las 40 mayores empresas españolas "mantienen y amplían brechas salariales extremas", según un nuevo informe de Oxfam Intermón publicado hoy. Dos datos clave para entender las enormes diferencias: 

• El salario más alto en estas compañías es en promedio 111 veces superior a la nómina media. 
• Una persona con un sueldo intermedio tendría que trabajar más de un siglo para igualar lo que gana el máximo ejecutivo en un año.
• Una sola persona, -en este caso, la que más gana de las 40 empresas analizadas en este informe-, gana en un solo año lo mismo que 586 personas que perciben un salario intermedio. 

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El informe 'Las brechas salariales de las grandes empresas', elaborado a partir del análisis de las 40 mayores compañías españolas cotizadas por nivel de ingresos durante 2024, también muestra que, pese al sólido crecimiento económico que llevan años viviendo, esta mejoría no se traslada a la mayoría de las personas trabajadoras. 

"Ganan cantidades estratosféricas"

En su informe, Oxfam Intermón afirma que aunque las empresas con grandes ganancias podrían ser clave para reducir la desigualdad en España, en la práctica, "en el caso de la mayoría de grandes empresas, la realidad es muy diferente". 

"Los altos ejecutivos de las mayores empresas ganan cantidades estratosféricas, mientras que una gran proporción de las personas trabajadoras percibe un salario bastante ajustado, y lo peor es que eso está bastante normalizado en nuestro entorno social", concluyen. 

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Empresas con mayor desigualdad

Las empresas con mayor desigualdad entre los salarios de sus altos ejecutivos y el salario medio de sus trabajadores está en Prosegur, Inditex (hace unos días, las trabajadoras anunciaron una huelga pidieron que la empresa volviera a repartir los beneficios extra que logra en las jornadas de Black Friday como hacía hasta 2020) y CIE Automotive. 

RATIO REMUNERACIÓN MÁS ALTA

Explica Intermón que un tercio de las empresas presenta una distancia superior a 100 veces entre la remuneración más alta y la media salarial,en un 35% de las empresas esa distancia está entre 50 y 100, entre 20 y 50 en el 15% de las empresas, mientras que es inferior a 20 veces en el 18% de los casos.

Los salarios de los consejeros

Por otro lado, los miembros del Consejo de Administración de las empresas percibieron 15 veces de media el sueldo promedio de las empresas en las que prestan sus servicios. 

En general, los consejeros y consejeras de las grandes empresas no ganan más de 20 veces la media salarial, "aunque conviene tener en cuenta que para ellos no se trata de un sueldo, sino de una retribución por asistencia y participación en reuniones del Consejo de Administración de las empresas, un promedio de 11 durante todo el 2024".

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El promedio de la remuneración anual de la persona mejor pagada durante 2024 en las empresas analizadas en el presente informe fue de 4,37 millones de euros. En un 37,5% de las empresas el sueldo más alto fue mayor a 5 millones de euros y en el 7,5% superó los 10 millones. 

Los miembros de la alta dirección de estas empresas cobraron de media más de 1 millón de euros anuales en el 32,5% delos casos, y en el 15% de las empresas retribuyeron a los miembros de sus Consejos de Administración por encima del millón anual. La organización concluye que "se trata de cifras estratosféricas que provocan unas brechas salariales colosales". 

Imagen | Foto de Jakub Żerdzicki en Unsplash

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En los últimos años, el narcisismo en el liderazgo empresarial ha pasado de ser un tema académico relativamente especializado a ocupar titulares de prensa y conversaciones cotidianas. Entre los estilos de vida extravagantes de algunos grandes ejecutivos, los escándalos corporativos y los juicios a directivos de alto perfil, la figura del 'CEO narcisista' parece haberse convertido en un arquetipo de nuestro tiempo.

Pero más allá de caricaturas mediáticas, la investigación científica lleva casi dos décadas tratando de responder a una pregunta mucho más concreta y compleja: ¿cómo identificar el narcisismo en los líderes empresariales cuando no podemos obligarlos a sentarse en un diván ni hacerles un test psicológico?

Qué entendemos por narcisismo (y por qué importa en la empresa)

Desde la psicología clínica, el narcisismo se define como un patrón persistente de grandiosidad, necesidad de admiración y falta de empatía. Esta definición, recogida en el Manual diagnóstico y estadístico de los trastornos mentales (DSM), no se limita a los casos clínicos extremos: también se utiliza para describir formas no clínicas de narcisismo, que pueden estar presentes en personas funcionales y exitosas, incluidos muchos directivos y líderes organizacionales.

En el contexto empresarial, el narcisismo resulta especialmente interesante porque combina dos caras opuestas. Por un lado, los líderes narcisistas suelen ser carismáticos, seguros de sí mismos y visionarios, cualidades que pueden resultar atractivas para inversores, empleados y consejos de administración.

Por otro lado, la investigación muestra que niveles elevados de narcisismo se asocian con decisiones más arriesgadas, menor sensibilidad ética, conflictos internos y una mayor probabilidad de resultados extremos, tanto muy positivos como muy negativos, para la empresa.

El problema de medir el narcisismo en los altos directivos

En psicología, el narcisismo se mide tradicionalmente mediante cuestionarios estandarizados, como el Narcissistic Personality Inventory (NPI) y su versión abreviada, el NPI-16. Estos instrumentos piden a las personas que elijan entre afirmaciones del tipo "me gusta ser el centro de atención" frente a "me incomoda ser el centro de atención", o "soy una persona extraordinaria" frente a "soy como cualquier otra".

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El problema es evidente: resulta casi imposible pedir a un CEO que complete este tipo de test, y todavía más difícil obtener muestras amplias y representativas. En algunos casos excepcionales, ha habido investigadores han logrado que directivos participen directamente o han adaptado los cuestionarios para que empleados o colaboradores evalúen a sus jefes. Sin embargo, estas situaciones son raras y difíciles de replicar a gran escala.

Ante este obstáculo, los investigadores en gestión y comportamiento organizacional optaron por una vía alternativa: medir el narcisismo de forma indirecta, observando comportamientos, elecciones comunicativas y señales públicas que reflejan la necesidad de admiración y la autoimportancia exagerada.

Señales de narcisismo en entrevistas y comunicaciones oficiales

Uno de los trabajos pioneros en este campo identificó varios indicadores observables en la comunicación corporativa de los CEOs. Entre ellos se encontraban:

• El tamaño y la prominencia de la fotografía del CEO en los informes anuales.
• La frecuencia con la que el CEO aparece mencionado en comunicados de prensa.
• El porcentaje de uso del pronombre "yo" frente al "nosotros" en entrevistas y declaraciones públicas.
• La diferencia entre la remuneración del CEO y la del segundo ejecutivo mejor pagado de la empresa.

La lógica detrás de estos indicadores es sencilla: un líder con fuertes rasgos narcisistas tiende a colocarse en el centro del relato, incluso cuando habla en nombre de una organización colectiva.

Investigaciones posteriores ampliaron este enfoque añadiendo otros elementos: incluso se ha llegado a analizar el tamaño de la firma manuscrita de los CEOs, basándose en hallazgos psicológicos que relacionan firmas grandes y ornamentadas con mayores niveles de narcisismo.

Lo más relevante es que muchos de estos indicadores 'discretos' han sido validados empíricamente: cuando se comparan con tests psicológicos tradicionales, muestran correlaciones significativas. Esto sugiere que es posible detectar rasgos narcisistas sin necesidad de preguntar directamente.

Redes sociales: una nueva ventana al narcisismo directivo

Y, por fortuna, la expansión de las redes sociales ha abierto un nuevo campo de investigación: así, plataformas como LinkedIn permiten observar cómo los directivos se presentan a sí mismos de forma relativamente libre, pero en un contexto profesional.

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Algunas investigaciones recientes han desarrollado índices de narcisismo basados en variables como:

• El número de fotografías del directivo en su perfil.
• La longitud del apartado 'Acerca de'.
• La cantidad de experiencias profesionales listadas.
• El número de habilidades y credenciales destacadas.

Estos elementos se interpretan como manifestaciones digitales de la grandiosidad, la autoimportancia y la búsqueda de reconocimiento, componentes centrales del narcisismo.

Por supuesto, este enfoque no está exento de críticas. No todos los directivos usan redes sociales, y el propio diseño de estas plataformas fomenta la autopromoción. Para minimizar estos sesgos, algunos estudios asignan puntuaciones mínimas a quienes no tienen perfil y comparan los resultados con otras medidas tradicionales, encontrando (nuevamente) correlaciones sólidas.

¿Para qué sirve saber esto?

Comprender cómo identificar el narcisismo en los líderes no es un ejercicio de curiosidad psicológica, sino una herramienta práctica: a los empleados puede ayudarles a interpretar determinados comportamientos y a gestionar mejor la relación con superiores difíciles. Para inversores y consejos de administración, estas señales pueden ser útiles a la hora de evaluar riesgos estratégicos.

Vía | The Conversation

Imagen | Marcos Merino mediante IA

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La 'carrera por la IA' se halla en un momento crítico, y ya no se compite sólo en campos como el tamaño de los modelos de IA o en la rapidez de los chips, sino de algo más básico para la industria: la capacidad industrial, energética y logística necesaria para sostener esta revolución. Y según las declaraciones recientes de Jensen Huang, CEO de Nvidia, el mundo está asistiendo a un reequilibrio de poder que podría redefinir quién liderará realmente la próxima era tecnológica.

Sus palabras, pronunciadas en el CSIS (Center for Strategic and International Studies), son más una advertencia que un mero ejercicio de 'diplomacia corporativa'.

El papel de los centros de datos

Aunque nadie discute que Estados Unidos lidera la creación de chips avanzados y modelos de IA, Huang señala un problema estructural que amenaza con frenar este liderazgo: la lentitud con la que el país construye la infraestructura necesaria para ejecutar estos sistemas. La comparación que ofrece es llamativa:

"Construir un centro de datos en EE. UU. lleva unos tres años. En China pueden construir un hospital en un fin de semana".

Esta frase condensa una realidad doble: que la burocracia estadounidense ralentiza cualquier proyecto de gran escala, al tiempo que China ha elevado la eficiencia constructiva e industrial a niveles que desconciertan al resto del mundo. En un sector donde cada mes de retraso equivale a perder teraflops, talento y liderazgo, esta diferencia entre ambas potencias puede resultar decisiva.

La energía: el recurso más valioso del siglo XXI

Si la inteligencia artificial es el motor del futuro, la electricidad es su combustible. Los centros de datos que entrenan modelos de vanguardia consumen cantidades gigantescas de energía, y aquí la brecha entre China y Estados Unidos es incluso más preocupante.

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Jensen Huang necesita que NVIDIA venda en China y está metiendo miedo con algo desconocido hasta ahora, “la ruta de la seda con IA”

Según Huang:

• China ya posee el doble de capacidad energética que Estados Unidos.
• Mientras la capacidad china crece aceleradamente, la estadounidense permanece prácticamente estancada.

Para el CEO de Nvidia, este estancamiento “no tiene ningún sentido”. Y no es el único que lo dice: expertos como Kevin O’Leary han subrayado que los plazos para obtener permisos en EE. UU. —entre 6 y 18 meses— paralizan proyectos estratégicos, mientras China inaugura nuevas instalaciones casi cada mes.

Así, sin energía barata y abundante, ni los superordenadores pueden operar ni los modelos no pueden entrenarse. Lo que se traduce en que las empresas no puedan competir.

Así ve Huang la carrera por la IA

Jensen Huang describe la competencia entre EE. UU. y China como un "pastel de cinco capas", a saber:

1. Energía.
2. Infraestructura física.
3. Chips.
4. Modelos avanzados de IA.
5. Aplicaciones.

En su opinión Estados Unidos domina claramente las capas superiores (la ingeniería de chips de alto rendimiento, los grandes modelos de vanguardia, la innovación algorítmica...), pero China está consolidando las capas inferiores, que son precisamente las que sostienen todo el pastel (el suministro energético, la capacidad de construcción, la infraestructura masiva de data centers...).

Además, China ya está avanzando con fuerza en el campo de las aplicaciones gracias al uso intensivo del open source, que democratiza herramientas y acelera la adopción.

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Nvidia, atrapada entre dos potencias

A pesar de su análisis crítico, Huang insiste en que Nvidia conserva "varias generaciones de ventaja" sobre China en tecnología de chips y modelos. Pero al mismo tiempo expresa una frustración evidente: su empresa se encuentra excluida del mercado chino, que considera el segundo más importante del mundo. Desde su punto de vista, pensar que China no podrá fabricar chips punteros por sí misma es un error.

¿Qué debería hacer Estados Unidos?

Para Huang, la única salida posible es una reacción enérgica para acometer un proceso de reindustralización. De hecho, Estados Unidos necesita acelerar la construcción de infraestructura, reformar los procesos de permisos, aumentar drásticamente su capacidad energética y tratar los data centers como infraestructuras críticas. El gobierno de Trump ya parece estar moviéndose en esta dirección... pero a la industria estadounidense se le acaba el tiempo.

Imagen | Fotomontaje (Hillel Steinberg + Marcos Merino mediante IA)

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A inicios de 2023, cuando Broadcom anunció la compra de VMware por 84.000 millones de dólares, muchos en la industria tecnológica se dieron cuenta de que se trataba de un movimiento estratégico enorme, pero no pensaron que fuera algo inusual: el mercado del software empresarial llevaba años consolidándose mediante adquisiciones y fusiones.

Pocos anticiparon el impacto humano y operativo que la llegada de Hock Tan —CEO de Broadcom y figura polémica por su estilo severo de gestión— tendría sobre una de las compañías más reputadas en el campo de la infraestructura digital.

Hoy, casi dos años después, se constata una transformación que ha dejado a VMware irreconocible.

Un encuentro que marcó un cambio de era

Hock Tan convocó un 'coffee chat' con empleados de VMware poco después de formalizar la compra. VMware llevaba décadas construyendo una cultura reconocida por su trato humano: campus amplios, jardines cuidados, servicios de bienestar, subsidios familiares, espacios de desconexión y una filosofía organizativa muy orientada al empleado.

Tan, en cambio, representa otra escuela muy diferente: la de la eficiencia extrema, la reducción de costes y la obsesión por la rentabilidad a corto y mediano plazo.

Durante la sesión, un empleado preguntó si Broadcom mantendría los beneficios de bienestar que caracterizaban a VMware. Según testimonios citados por The Information, la respuesta de Tan fue contundente:

"¿Por qué iba a hacer algo así? No soy vuestro papá".

La frase no solo simboliza un choque brutal de culturas corporativos, sino que sirvió como anticipo de lo que iba a pasar: un desmontaje total del modelo de empresa que VMware había construido.

Despidos masivos

La compra se cerró oficialmente a finales de 2023. Apenas días después, Broadcom ya había despedido a 1.300 empleados solo en California, el primer indicio de una ola que no tardaría en hacerse global. A estas alturas, Broadcom ha reducido la plantilla de VMware de unos 38.000 trabajadores a cerca de 16.000, es decir, la mitad de la fuerza laboral.

Para Tan, estos recortes formaban parte de una estrategia de 'enfoque', de deshacerse de lo que él considera capas intermedias, servicios duplicados o productos que no encajan en la visión de Broadcom. Para miles de empleados alrededor del mundo, significó el fin abrupto de largas carreras profesionales en una empresa que históricamente había sido vista como un empleador estable.

En Xataka

Sabíamos que los CEO de las grandes empresas estaban muy bien pagados. Lo que no sabíamos era cuánto les habían subido el sueldo

La transformación del campus

La transformación del campus de VMware en Palo Alto sirve como símbolo de cómo terminó cambiando la propia empresa: antes de su adquisición por Broadcom, dicho campus contaba con 18 edificios, 100 acres de jardines, anfiteatro al aire libre, estanque con tortugas, guardería, etc.

Tras la llegada de Broadcom se vendieron todos los edificios excepto cinco, se retiraron hasta las máquinas de espresso y otros servicios premium que eran parte del ADN del campus... y curiosamente, lo único que permaneció (no está muy claro por qué) fueron las famosas tortugas del estanque.

Un nuevo modelo de negocio

De forma paralela a los recortes humanos y físicos, Broadcom anunció cambios radicales en el modelo comercial de VMware:

• Eliminación de las licencias perpetuas, con migración obligatoria a un modelo de suscripciones.
• Simplificación extrema del catálogo de productos.
• Cancelación de numerosos acuerdos con partners.
• Aumento del precio efectivo para muchos clientes.

Paradójicamente, Broadcom ha difundido un aumento de ingresos cercano al 20%, demostrando que la estrategia —aunque polémica— funciona en términos financieros.

En realidad, Hock Tan es conocido por convertir adquisiciones en motores de rentabilidad usando un mismo patrón: reducción masiva de gastos operativos + enfoque en los productos más rentables + desinversión en 'áreas no estratégicas' + orientación total a grandes clientes empresariales.

¿Es este el futuro de Silicon Valley?

El caso VMware se cita cada vez más como advertencia al abordar las consecuencias de las adquisiciones tecnológicas:

• Pérdida de confianza de partners y clientes: Muchos clientes reportaron sorpresas negativas en precios y licenciamiento. Algunos proveedores dejaron de vender VMware al perder su condición de partners.
• Éxodo de talento: Más allá de los despidos, numerosos ingenieros clave han abandonado voluntariamente la empresa ante la pérdida del clima laboral que definía a VMware.
• Reconfiguración del mercado de virtualización: La agresividad de Broadcom ha abierto espacio para competidores que antes parecían marginales.

Todo esto ofrece un retrato del enfrentamiento de dos culturas empresariales irreconciliables. Y es que, para muchos, VMware representaba la cultura Silicon Valley clásica (bienestar, innovación, comunidad, estabilidad), mientras que Broadcom representa un capitalismo industrial sin adornos (eficiencia, optimización, retornos inmediatos).

Para los defensores de este último, Broadcom se ha limitado a salvar a VMware de su exceso de complacencia.

Imagen | Marcos Merino mediante IA

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La figura de José Elías —empresario catalán, fundador de Audax Renovables y propietario de la cadena de congelados La Sirena— se ha consolidado en los últimos años como un referente mediático tan influyente como controvertido. De hecho, su estilo de comunicación directo y, en ocasiones, abrupto, le ha situado ahora en el centro de una polémica sobre los límites del compromiso profesional.

El motivo han sido sus recientes declaraciones en el pódcast Búscate la vida: Elías explicó que evalúa la implicación de sus directivos llamándolos un sábado a las once de la noche y contando los tonos que tardan en responder. Este gesto, aparentemente anecdótico, es para él un indicador inequívoco del nivel de entrega real del empleado, más honesto —según sostiene— que cualquier entrevista o currículum.

Un método poco convencional para seleccionar directivos

José Elías afirma abiertamente que las entrevistas laborales tradicionales apenas sirven para identificar el verdadero nivel de implicación de un candidato. Considera que en ese escenario todo puede maquillarse: actitud, discurso, motivación e incluso trayectoria. Por eso prefiere observar comportamientos que, a su juicio, no se pueden simular.

Tal y como recoge uno de los documentos, al incorporar a un nuevo directivo realiza una llamada el primer sábado por la noche solo para observar si contesta y en cuántos tonos lo hace. No espera obtener información concreta; simplemente quiere ver la reacción espontánea del candidato, porque ahí —dice— "ya me estás respondiendo implícitamente cuál es tu nivel de implicación conmigo".

Según su explicación, esa llamada intempestiva funciona como una prueba de fuego: revela quién está dispuesto a priorizar la empresa incluso fuera del horario laboral y quién no. De hecho, insiste en que si necesita contactar a su director general un sábado a las once de la noche, este debe responder sin demora, porque de lo contrario "no me vale para eso".

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Los hechos como medida de autenticidad

Más allá de la prueba concreta, la posición de Elías gira en torno a la idea de que la autenticidad profesional no se mide por lo que uno dice, sino por lo que hace. En una época en la que, según él, es fácil adornar perfiles y exagerar méritos, lo único verdaderamente fiable es la conducta observable:

"Los hechos son las únicas verdades [...] como yo te llame el sábado a las once de la noche y no me cojas a los tres tonos, ya me estás respondiendo".

Las declaraciones de Elías generan debate público, no solo por la práctica en sí, sino por lo que implica en términos de cultura corporativa: sus palabras chocan frontalmente con el marco legal español, que garantiza derecho al descanso, desconexión digital y límites de jornada.

Disponibilidad diferenciada según el puesto

Aunque sus declaraciones pueden interpretarse como una exigencia generalizada para toda la plantilla, el empresario matiza que este nivel de demanda se dirige principalmente a los puestos de alta responsabilidad. Para él, la responsabilidad jerárquica lleva aparejada una obligación proporcional de entrega.

Reconoce, sin embargo, que trabaja con perfiles muy diversos, incluidos algunos que no responden fuera del horario laboral, pero que eso no cambia su percepción sobre quién está realmente implicado:

"Trabajo con los que me cogen el teléfono y con los que no. Pero yo sé quién eres".

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Stewart Butterfield, cofundador y exdirector ejecutivo de Slack, que es una aplicación donde trabajadores y jefes ubicados en diferentes lugares pueden mantenerse conectados, compartir y hablar, es muy consciente, gracias a su trabajo, sobre cómo la gente gasta sus jornadas laborales. Y lo que ha podido observar coincide con lo que muchos estudios han destacado o incluso otros directivos: el tiempo que se gasta en reuniones. 

Butterfield habló recientemente en el podcast de Lenny y afirmó que "las actividades hiperrealistas similares al trabajo son superficialmente idénticas al trabajo... Pero en realidad son un trabajo falso, y son muy sutiles". Butterfield acuñó estos dos conceptos tras observar el tipo de trabajo que implica convertir startups en grandes empresas. 

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El emprendedor cofundó la plataforma para compartir fotos Flickr en 2002, siendo su director ejecutivo durante varios años. Luego, en 2009, creó y dirigió el gigante Slack, valorado en 26.500 millones de dólares. 

Según Fortune, el hombre ha mantenido un perfil bajo desde que dejó la empresa en enero de 2023. Pero suele contar información interesante sobre productividad. 

Trabajo "falso" y valioso

Gracias a sus décadas de experiencia en el mundo empresarial, ha dividido la productividad laboral en dos campos: actividades hiperrealistas similares al trabajo, que él considera trabajo "falso", y trabajo valioso que promueve la innovación y consolida el éxito. 

Como fundador de startups en dos ocasiones, Butterfield fue testigo de que el problema del trabajo "falso" a menudo surge en los primeros años de la empresa. 

Al principio, los empleados simplemente intentan impulsar la empresa: abrir una cuenta bancaria, crear una tabla de usuarios y, en general, realizar todo el trabajo práctico que es "absolutamente" necesario para la fundación de la marca. Esas tareas iniciales generan un valor, ya que son necesarias para que un negocio funcione.

Pero una vez que una empresa crece, esa creación de valor cambia. “El problema con casi todas las organizaciones es que, al principio, tienen una enorme cantidad de trabajo que saben qué hacer y que será valioso”. Y ahí llega el problema. El emprendedor considera que hay "actividad laboral hiperrealista y que es superficialmente idéntica al trabajo… Pero en realidad es un trabajo falso, y es muy sutil”.

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Y un tema son las reuniones: “La gente se reúne con sus colegas para previsualizar la presentación que van a mostrar en la reunión principal y para recibir comentarios sobre si deberían mejorar algunas diapositivas”, explicó Butterfield. Y esa es una de las actividades que él denomina como que parece hiperrealista y similar al trabajo que que no está aportando un gran valor a los resultados. 

No es por maldad, es por falta de conocer las prioridades

Butterfield está seguro de que que esto no se debe a que los empleados sean "tontos" o "malvados", sino simplemente a que quieren ser reconocidos por las tareas que realizan. Y si los jefes no son transparentes sobre el trabajo valioso que se sabe que debe realizar, los empleados intentarán destacar dentro del statu quo de sus equipos. 

Los trabajadores y los directores ejecutivos ni siquiera saben que están haciendo un trabajo "falso". Las actividades hiperrealistas y similares al trabajo no siempre son manifiestamente improductivas, de acuerdo con el experto. 

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De hecho, Butterfield afirmó que el trabajo "falso" a menudo se percibe como tareas laborales típicas y ahí encuadra hacer una reunión para revisar el contenido que se va a presentar luego en la reunión principal y recibir comentarios de los colegas al respecto.  

Y este emprendedor considera que son los líderes los que deben ayudar a enfocar bien el trabajo. Y comenta que: "Cuanto más lejos estés de tener todos los contactos, toda la información y la autoridad para tomar decisiones, más fácil es caer en esa trampa, y la gente simplemente realizará una enorme cantidad de actividades hiperrealistas, similares a las del trabajo". 

Por tanto, la responsabilidad de garantizar que todos los trabajadores realicen un trabajo valioso y reconocido, desde el nivel inicial hasta los altos ejecutivos, recae en los altos jefes. 

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La empresa fundada por Sam Altman, Tools for Humanity, que es famosa por crear "Orb", una esfera metálica que escanea el iris, ha pedido a sus empleados trabajen los fines de semana e ignoren cualquier cosa fuera de su trabajo, por el bien de la humanidad. 

Sucedió en una reunión de hace unos meses pero se ha filtrado ahora. Según ha podido escuchar Business Insider en una grabación hecha por algún trabajador, durante una reunión con los empleados de la startup el director ejecutivo Alex Blania les comentó que: "No fracasaremos ni seremos un resultado promedio, y eso es lo que queremos y es todo lo que me importa cada día y todo lo que debería importaros a vosotros cada día, y nada más debería importar". 

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Luego añadió que si deben "preocuparse por algo más, y si desean algo diferente, simplemente no deberían estar aquí. Así de simple". Una de las misiones de la empresa es construir un sistema global de identidad digital que pueda verificar quién es humano en un mundo cada vez más impulsado por la IA.

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Hay que recordar que Worldcoin es un proyecto con reconocimiento de iris desarrollado por Tools for Humanity, startup fundada en 2019 por el director ejecutivo de OpenAI, Sam Altman junto a Max Novendstern y Alex Blania. 

"No nos importa nada"

En la grabación filtrada, Blania también comenta que "no nos importa la política, no nos importa la DEI (medidas de inclusión y diversidad, que Donald Trump criticó al llegar al Gobierno de su país y muchas empresas decidieron eliminar estos esfuerzos), no nos importa nada, solo nos importa cómo podemos lograr la misión a través del mérito, el rendimiento y la excelencia", dijo Blania. Poco antes había asistido a la toma de posesión de Donald Trump en Washington.  

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También el CEO advertía de que la empresa no tolera la lentitud ni la comodidad, así como la idea de que no hay lugar para charlatanes, ideologías ni política. Ni para "preocuparnos por los sentimientos de los demás". 

Un trabajador ha comentado de manera anónima que "trabajamos muy muy duro. Creemos que este es un proyecto único en la vida y que su éxito es importante para la humanidad", explicó. También ha comentado que "trabajamos los fines de semana, siempre estamos disponibles y nos esforzamos al máximo según nuestras circunstancias". 

"Estas acusaciones son ciertas"

Thiago Sada, ejecutivo de la empresa ha publicado el artículo en su cuenta de X diciendo que lo que dice el artículo es correcto. "Afirma que creemos que lo importante como empresa es cumplir nuestra misión, que no hay cabida para la política, que utilizamos herramientas de IA para lograr más resultados y que trabajamos muy duro, incluso los fines de semana. Estas acusaciones son totalmente ciertas". 

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"Creemos que nuestra misión de crear las herramientas que las personas necesitan para prosperar en la era de la IA es fundamental, y estamos orgullosos de los valores que nos rigen para hacerlo posible".

También explica que "entendemos que esto no es para todos, pero si te entusiasma esta forma de trabajar y nuestra misión, estamos contratando personal para Ingeniería de Hardware y Software, Diseño, Producto y mucho más en San Francisco y Múnich". Y añade un mail al que se puede enviar el CV. 

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