Meta acaba de cerrar una de las operaciones más llamativas de este final de año: la compra de Manus, una 'startup' de IA agéntica actualmente con sede en Singapur pero origen chino, conocida por ofrecer agentes capaces de ejecutar tareas complejas con poca supervisión. Las estimaciones sitúan el precio de dicha operación por encima de los 2.000 millones de dólares.

Lo interesante no es solo el tamaño del cheque: es lo que compra Meta (capacidad 'agéntica' lista para ofrecer a sus clientes y usuarios) y lo que intenta evitar: ruido geopolítico, dudas regulatorias y riesgos reputacionales, para lo cual Meta insiste en que cortará los vínculos de Manus con China y reforzará barreras de seguridad y gobernanza de datos.

Meta quiere agentes 'de verdad', no solo chatbots

Manus saltó a la fama a comienzos de este año por vender la idea de un 'trabajador digital' más autónomo: un agente capaz de encadenar acciones —por ejemplo, analizar información, escribir código o ejecutar tareas propias de trabajo de oficina— a partir de instrucciones relativamente simples (por ejemplo: "busca información, compárala, elabora un informe, genera una tabla y prepara un borrador listo para enviar").

Aquí está el matiz: Meta ya tiene Meta AI y una estrategia de lanzamiento de modelos de lenguaje ya establecida, pero la IA agéntica es algo diferente: un producto que ofrece acciones y no sólo palabras. La operación sugiere que Meta quiere acelerar ese salto integrando la tecnología de Manus en sus servicios dirigidos a miles de millones de usuarios.

Si 2023–2024 fue la época del auge del chatbot, 2025 se está cerrando con el inicio de otra carrera, la de los agentes de IA. El movimiento de Meta refuerza la idea de que los gigantes no solo competirán entrenando modelos: competirán comprando interfaces, equipos y productos que ya hayan resuelto parte del camino (seguridad, flujos de trabajo, integración con herramientas, etc.).

La compra como atajo para fichar talento

La carrera de la IA se ha convertido en una guerra en la que los recursos son cómputo + datos + talento. Meta ya dejó clara esta dinámica con su inversión en Scale AI: un acuerdo valorado en torno a 29.000 millones de dólares (con Meta tomando un 49% y fichando a Alexandr Wang como nuevo jefe absoluto de la IA de Meta). Dicho movimiento fue interpretado en ese momento como una forma de reforzar músculo operativo y de entrenamiento/evaluación de modelos.

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Zuckerberg pagó 10 millones para fichar a su nuevo jefe de IA. En sólo medio año, la relación entre ambos ya se ha vuelto tensa

Manus encaja como el siguiente eslabón: si el punto fuerte de Scale era (sobre todo) la infraestructura para entrenamiento, Manus son funciones agénticas 'empaquetadas' para casos de uso concretos (empresa, productividad, automatización). En conjunto, el mensaje es: Meta no quiere limitarse a "tener modelos competitivos", quiere convertirlos en comportamiento útil.

Para ello, el gran cuello de botella no es solo el modelo, sino cómo se controla, evalúa y lograr hacer fiable un agente. Y Meta puede lograr eso adquiriendo un equipo con experiencia probada en 'agent UX' (experiencia de usuario con agentes de IA).

El elefante en la habitación: China

En 2025, pocas combinaciones de palabras generan tanta alarma en Washington y en los mercados como las que incluyen 'IA' + 'China' + 'datos'. Por eso Meta se ha dado prisa para aclarar que separará completamente los vínculos de Manus con China, incluyendo cierres/traslados de operaciones.

Esto no es sólo un detalle de relaciones públicas (que también): es un intento de blindaje, porque si Meta quiere meter agentes en mensajería, trabajo, publicidad o herramientas para empresas, necesita que el mercado se convenza de que es capaz de hacerlo sin que su nuevo producto se convierta en el foco de constantes polémicas geopolíticas.

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En Genbeta | Mark Zuckerberg necesita más energía para mejorar su IA, así que ahora Meta se va a convertir en comercializadora eléctrica

A inicios de 2023, cuando Broadcom anunció la compra de VMware por 84.000 millones de dólares, muchos en la industria tecnológica se dieron cuenta de que se trataba de un movimiento estratégico enorme, pero no pensaron que fuera algo inusual: el mercado del software empresarial llevaba años consolidándose mediante adquisiciones y fusiones.

Pocos anticiparon el impacto humano y operativo que la llegada de Hock Tan —CEO de Broadcom y figura polémica por su estilo severo de gestión— tendría sobre una de las compañías más reputadas en el campo de la infraestructura digital.

Hoy, casi dos años después, se constata una transformación que ha dejado a VMware irreconocible.

Un encuentro que marcó un cambio de era

Hock Tan convocó un 'coffee chat' con empleados de VMware poco después de formalizar la compra. VMware llevaba décadas construyendo una cultura reconocida por su trato humano: campus amplios, jardines cuidados, servicios de bienestar, subsidios familiares, espacios de desconexión y una filosofía organizativa muy orientada al empleado.

Tan, en cambio, representa otra escuela muy diferente: la de la eficiencia extrema, la reducción de costes y la obsesión por la rentabilidad a corto y mediano plazo.

Durante la sesión, un empleado preguntó si Broadcom mantendría los beneficios de bienestar que caracterizaban a VMware. Según testimonios citados por The Information, la respuesta de Tan fue contundente:

"¿Por qué iba a hacer algo así? No soy vuestro papá".

La frase no solo simboliza un choque brutal de culturas corporativos, sino que sirvió como anticipo de lo que iba a pasar: un desmontaje total del modelo de empresa que VMware había construido.

Despidos masivos

La compra se cerró oficialmente a finales de 2023. Apenas días después, Broadcom ya había despedido a 1.300 empleados solo en California, el primer indicio de una ola que no tardaría en hacerse global. A estas alturas, Broadcom ha reducido la plantilla de VMware de unos 38.000 trabajadores a cerca de 16.000, es decir, la mitad de la fuerza laboral.

Para Tan, estos recortes formaban parte de una estrategia de 'enfoque', de deshacerse de lo que él considera capas intermedias, servicios duplicados o productos que no encajan en la visión de Broadcom. Para miles de empleados alrededor del mundo, significó el fin abrupto de largas carreras profesionales en una empresa que históricamente había sido vista como un empleador estable.

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La transformación del campus

La transformación del campus de VMware en Palo Alto sirve como símbolo de cómo terminó cambiando la propia empresa: antes de su adquisición por Broadcom, dicho campus contaba con 18 edificios, 100 acres de jardines, anfiteatro al aire libre, estanque con tortugas, guardería, etc.

Tras la llegada de Broadcom se vendieron todos los edificios excepto cinco, se retiraron hasta las máquinas de espresso y otros servicios premium que eran parte del ADN del campus... y curiosamente, lo único que permaneció (no está muy claro por qué) fueron las famosas tortugas del estanque.

Un nuevo modelo de negocio

De forma paralela a los recortes humanos y físicos, Broadcom anunció cambios radicales en el modelo comercial de VMware:

• Eliminación de las licencias perpetuas, con migración obligatoria a un modelo de suscripciones.
• Simplificación extrema del catálogo de productos.
• Cancelación de numerosos acuerdos con partners.
• Aumento del precio efectivo para muchos clientes.

Paradójicamente, Broadcom ha difundido un aumento de ingresos cercano al 20%, demostrando que la estrategia —aunque polémica— funciona en términos financieros.

En realidad, Hock Tan es conocido por convertir adquisiciones en motores de rentabilidad usando un mismo patrón: reducción masiva de gastos operativos + enfoque en los productos más rentables + desinversión en 'áreas no estratégicas' + orientación total a grandes clientes empresariales.

¿Es este el futuro de Silicon Valley?

El caso VMware se cita cada vez más como advertencia al abordar las consecuencias de las adquisiciones tecnológicas:

• Pérdida de confianza de partners y clientes: Muchos clientes reportaron sorpresas negativas en precios y licenciamiento. Algunos proveedores dejaron de vender VMware al perder su condición de partners.
• Éxodo de talento: Más allá de los despidos, numerosos ingenieros clave han abandonado voluntariamente la empresa ante la pérdida del clima laboral que definía a VMware.
• Reconfiguración del mercado de virtualización: La agresividad de Broadcom ha abierto espacio para competidores que antes parecían marginales.

Todo esto ofrece un retrato del enfrentamiento de dos culturas empresariales irreconciliables. Y es que, para muchos, VMware representaba la cultura Silicon Valley clásica (bienestar, innovación, comunidad, estabilidad), mientras que Broadcom representa un capitalismo industrial sin adornos (eficiencia, optimización, retornos inmediatos).

Para los defensores de este último, Broadcom se ha limitado a salvar a VMware de su exceso de complacencia.

Imagen | Marcos Merino mediante IA

En Genbeta | Google ya no es el 'trabajo de tus sueños': los recortes y despidos masivos están mutando la cultura laboral de la empresa 

La plataforma de movilidad estadounidense Lyft, principal rival en aquellos lares de Uber, ha anunciado su desembarco en Europa mediante la adquisición de FreeNow, una de las aplicaciones de transporte más consolidadas del continente, por un total de 175 millones de euros.

La operación, aún sujeta a la típica aprobación de los organismos reguladores, está prevista que se cierre a lo largo de la segunda mitad de este año y representa un giro estratégico en la expansión global de Lyft.

Una alianza estratégica

FreeNow, anteriormente una 'joint venture' entre BMW Group y Mercedes-Benz Mobility, opera en más de 150 ciudades de 9 países europeos —incluyendo España, Alemania, Francia, Reino Unido e Italia— y tiene una fuerte presencia en el sector del taxi, especialmente en ciudades como Madrid, Barcelona, Berlín, Londres y Dublín.

¿Conflicto o complementariedad?

A diferencia de otras plataformas centradas exclusivamente en vehículos de alquiler con conductor (VTC), FreeNow ha mantenido una apuesta clara por el modelo tradicional del taxi.

De hecho, en 2024, los taxis representaron el 90% de las reservas brutas de la plataforma europea, un dato que subraya su relevancia en este segmento.

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Ambas empresas seguirán operando como marcas separadas y han subrayado que sus modelos de negocio son complementarios: mientras FreeNow aporta una sólida experiencia en el taxi europeo y relaciones consolidadas con reguladores, sindicatos y flotas locales, Lyft introduce su experiencia tecnológica.

Perspectivas y crecimiento

La unión de ambas compañías permitirá atender a más de 50 millones de usuarios anuales y se espera que las reservas brutas conjuntas superen los 1.000 millones de euros. Además, esta expansión duplicará prácticamente el mercado total de Lyft, alcanzando los 300.000 millones de trayectos anuales.

Lyft ve en Europa un mercado de alto potencial, donde aún el 50 % de las reservas de taxis se realizan de forma offline, pero donde crece rápidamente la demanda por servicios digitales. Con FreeNow, la empresa norteamericana busca capitalizar esa transición.

El caso español

La entrada en el mercado europeo de Lyft, el principal competidor de Uber (una compañía presente desde hace tiempo en España), tiene implicaciones directas en nuestro mercado, al ser FreeNow la app de taxis que actualmente utilizan miles de profesionales del sector (la misma que anteriormente operaba bajo el nombre de Mytaxi).

FreeNow se ha consolidado en los últimos años como una herramienta clave para que el sector del taxi tradicional se digitalizase y pudiera competir directamente con las plataformas VTC. En la actualidad, la aplicación está activa en 13 ciudades españolas, y mantiene una sólida base de usuarios tanto entre taxistas como entre pasajeros.

Con esta compra, Lyft se posiciona por primera vez en Europa a través de un modelo que apuesta por el taxi, en contraste con Uber, cuya expansión en el continente ha estado marcada por tensiones regulatorias y conflictos con el sector. De hecho, Isabel García Frontera, directora general de FreeNow en España, ha confirmado que el enfoque seguirá firme: "seguiremos centrados en el taxi", y han reiterado su compromiso con la modernización del sector.

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No sólo taxis

Aunque sea el principal mercado actual de FreeNow, parte de su interés radica en que sus usuarios pueden actualmente acceder a diversos servicios de movilidad en una única aplicación, incluyendo también coches compartidos, alquiler de coches, motocicletas eléctricas, bicicletas, patinetes y transporte  público.

¿Qué cambia para conductores y usuarios?

En el corto plazo, la experiencia del usuario en FreeNow se mantendrá sin cambios... aunque con el tiempo, afirman, se incorporarán nuevas funcionalidades, mejoras en la experiencia y beneficios tanto para pasajeros como conductores.

Entre las mejoras previstas para los conductores, se destaca una mayor transparencia en los ingresos y acceso a información en tiempo real sobre los mejores momentos para operar. Para los pasajeros, se prevén precios más estables, tiempos de espera reducidos y una mejor integración entre ambas plataformas, permitiendo usar Lyft o FreeNow en ambos continentes.

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La ya interminable disputa entre Elon Musk y Sam Altman (y OpenAI) ha dado un nuevo giro después de que un tribunal federal de California haya denegado la solicitud del empresario (y alto cargo estadounidense) para detener el proceso de conversión de la empresa líder de IA en una entidad con fines de lucro.

De la colaboración a la rivalidad

Recordemos que Elon Musk fue uno de los cofundadores de OpenAI en 2015, cuando la organización se creó, originariamente, como un laboratorio de investigación sin fines de lucro con el objetivo de desarrollar IA "para el beneficio de la Humanidad".

Sin embargo, con el paso de los años, OpenAI comenzó a comercializar sus productos (destacando en ese aspecto el lanzamiento de ChatGPT) y a explorar nuevas estructuras que le permitieran captar inversiones millonarias.

En 2023, varios años después de haber abandonado su cargo en OpenAI, Musk creó su propia empresa de IA, xAI, lo que marcó el inicio de una creciente rivalidad con Sam Altman, cofundador y actual director ejecutivo de su antigua compañía.

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En marzo de 2024, Musk presentó una demanda contra OpenAI, argumentando que la organización había traicionado su misión original al convertirse en una empresa con fines de lucro y priorizar el beneficio económico sobre la democratización de la inteligencia artificial.

En su demanda, Musk también acusaba a Microsoft y OpenAI de prácticas anticompetitivas, alegando que la compañía de Altman había solicitado a los inversores que se abstuvieran de financiar startups rivales, como xAI.

El fallo judicial y la reacción de las partes

Ayer martes, la juez federal Yvonne Gonzalez Rogers rechazó la petición de Musk para que se adoptasen medidas cautelares con el fin bloquear la conversión de OpenAI en una empresa con fines de lucro. En su fallo, la jueza señaló que Musk no logró demostrar el "alto estándar de prueba" que se requiere para justificar una medida de esta magnitud.

OpenAI acogió con satisfacción el fallo, asegurando que la reestructuración de la compañía es necesaria para seguir desarrollando modelos de IA de vanguardia en un mercado altamente competitivo...

Sin embargo, subrayó que aún existía la opción de que el tribunal acelerase un juicio sobre la cuestión central del caso: de si la transformación de OpenAI es ilegal por utilizar fondos originalmente destinados a un propósito sin fines de lucro. El equipo legal de Musk celebró la decisión de permitir dicho resquicio, claro:

"Esperamos que un jurado confirme que Sam Altman aceptó las contribuciones benéficas de Musk con el conocimiento de que debían ser utilizadas para el bien público y no para su propio enriquecimiento".

Por otro lado, Microsoft, uno de los principales inversores de OpenAI, no ha hecho comentarios sobre la decisión judicial.

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Ante el temor de que OpenAI establezca un precedente peligroso, Zuckerberg es ahora un gran aliado de Elon Musk

El intento de compra de OpenAI por parte de Musk

Mientras la batalla legal avanzaba, Musk intentó tomar el control de OpenAI poniendo sobre la mesa una oferta de 97,4 mil millones de dólares. La propuesta, liderada por un grupo de inversores afines a Musk, buscaba devolver a OpenAI a su estado original como organización sin fines de lucro centrada en la seguridad y accesibilidad de la IA.

No obstante, la junta directiva de OpenAI rechazó unánimemente la oferta, lo que llevó a Musk a calificarles de "una estafa total". El propio Altman argumentó que Musk sólo buscaba frenar a un competidor de xAI. Posteriormente, el empresario sudafricano anunció que retiraría su oferta si OpenAI abortaba voluntariamente su conversión en una entidad con fines de lucro.

¿Cómo afecta esto el futuro de la IA?

El fallo judicial a favor de OpenAI no pone fin a la disputa, ya que el juicio acelerado podría determinar si la conversión de la compañía es legal, pero sigue alargando un proceso al que Musk buscaba dar carpetazo rápidamente, primero con la petición de medidas cautelares y, después, con su rechazada oferta de compra.

Por ahora, OpenAI seguirá avanzando en su conversión a una estructura más comercial... pero, en los próximos meses, el desenlace de esta batalla legal podría tener consecuencias significativas para el futuro del sector, especialmente en lo que respecta a la regulación de empresas de IA y a su competencia en el mercado.

Imagen | Marcos Merino mediante IA

En Genbeta | Sam Altman califica de "matón" a Elon Musk y afirma que fue éste quien propuso que OpenAI tuviera ánimo de lucro

Habíamos comenzado la semana con la noticia de la propuesta de adquisición de OpenAI por 97.400 millones de dólares realizada por Elon Musk, un capítulo más en la historia de (creciente) tensión entre el magnate de origen sudafricano y Sam Altman (actual CEO de OpenAI), pero aún no hemos llegado al viernes y Musk ya ha puesto sobre la mesa la posibilidad de retirar la oferta.

Aunque incluso esa retirada tiene un precio...

Estas son mis condiciones, Sam

Ayer miércoles, los abogados de Musk presentaron un documento en la Corte del Distrito Norte de California en el que afirmaban que el empresario retiraría su oferta si OpenAI se comprometía a conservar su estatus de entidad sin ánimo de lucro y abandonaba sus planes de convertirse en una firma comercial.

Según el escrito, la oferta es "seria" y busca asegurar que la organización siga cumpliendo con su misión original de desarrollar "IA en beneficio de la humanidad".

El documento también sostiene que, si OpenAI sigue adelante con su conversión en una empresa de lucro, la parte sin ánimo de lucro de la organización "debe ser compensada por lo que un comprador de mercado pagaría por sus activos".

Con esto se refiere a la actual estructura híbrida de OpenAI, con un brazo sin ánimo de lucro y una filial con ánimo de lucro limitado, modelo creado, fundamentalmente, para poder recibir los 13.000 millones de dólares aportados en su día por Microsoft.

En Genbeta

El CEO de OpenAI manipuló durante años a Elon Musk para sacarle dinero para su ChatGPT, o eso dice Musk: así lo logró

Ahora, la estrategia de Musk busca frenar los planes de Altman para reestructurar OpenAI como una 'Public Benefit Corporation', un modelo que permitiría a la empresa recibir mayores inversiones privadas sin la supervisión de sus actuales consejeros externos.

Respuesta e implicaciones

Desde OpenAI, la respuesta no se ha hecho esperar. Sus propios abogados presentaron otro documento ante la misma corte en el que argumentan que la oferta de Musk es un intento "impropio de socavar a un competidor", y la compañía insiste en que su conversión en una entidad con fines de lucro es "crucial para garantizar su competitividad" y atraer inversiones en un sector como el de la IA.

Analistas del sector han señalado que la oferta de 97.400 millones de dólares de Musk, aunque sea poco probable que pueda concretarse, podría tener un impacto significativo en el futuro de OpenAI, pues marca un umbral alto para la valoración de la empresa, lo que podría dar más poder de negociación a los miembros del consejo de la fundación sin ánimo de lucro.

Los antecedentes del conflicto

Elon Musk y Sam Altman fueron cofundadores de OpenAI en 2015, con la visión de desarrollar inteligencia artificial de código abierto y en beneficio de la humanidad. Sin embargo, Musk se retiró de la empresa en 2018, tras desacuerdos sobre la dirección que debía tomar el proyecto y su financiación. El conflicto entre Musk y OpenAI se intensificó en 2023, cuando el magnate lanzó su propia empresa de inteligencia artificial, xAI, destinada a competir con OpenAI en el desarrollo de modelos avanzados de IA.

Imagen | Marcos Merino mediante IA + Logo

En Genbeta | Sam Altman califica de "matón" a Elon Musk y afirma que fue éste quien propuso que OpenAI tuviera ánimo de lucro

En 2023, JPMorgan Chase decidió cerrar el sitio web de 'Frank', una plataforma de ayuda financiera que había adquirido poco antes por nada menos que 175 millones de dólares. ¿La razón? La existencia de una trama de fraude en la que la fundadora de Frank, Charlie Javice, había recopilado más de  4 millones de cuentas de clientes falsas.

Un aspecto que salió a la luz gracias a una particular característica de Microsoft Excel...

El inicio del fraude

La historia comenzó cuando Charlie Javice, fundadora de Frank, decidió utilizar técnicas de datos sintéticos para sacarse de la manga una lista de 4.265.085 cuentas de clientes inexistentes. Según la denuncia presentada más tarde por JPMorgan, Javice, al enfrentarse a la solicitud del banco de revisar los datos de clientes de Frank en agosto de 2021, envió un artículo sobre cómo generar datos sintéticos demográficamente similares a los datos reales.

Dicho director de Ingeniería se negó a la solicitud de su jefa, al cuestionar la legalidad del proceso. Habiendo fracasado en su intento, Javice recurrió a un profesor de ciencia de datos, conocido por sus "soluciones creativas" basadas en su experiencia en matemáticas y estadística.

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Así, tras firmar un acuerdo de confidencialidad (NDA), el citado profesor comenzó a desarrollar la lista falsa de clientes, utilizando algoritmos y técnicas avanzadas para extrapolar datos de una muestra de 293.193 cuentas de clientes, presentada por Javice como "representativa" de la base de clientes de Frank.

Finalmente, Javice solicitó al académico que ajustara su factura para eliminar detalles incriminatorios, añadiendo un bono de 4.700 dólares como incentivo. En total, le pagó más de 800 dólares por hora por su trabajo en la creación de la lista de clientes falsos, una tarifa que superaba en un 270% su tasa habitual.

El descubrimiento del fraude

Sin embargo, JPMorgan tenía planes para explotar la lista de clientes de Frank, usándola en campañas de marketing directo, y el engaño finalmente salió a la luz cuando, tras un envío masivo de correos electrónicos, recibió un alarmante 70% de rebotes (e-mails no entregados).

Esto llevó al banco a investigar más a fondo, descubriendo las irregularidades en la lista de clientes, incluida la curiosa coincidencia de que la lista contenía exactamente 1.048.576 filas. Pero, ¿por qué es esto relevante?

Fácil: es el máximo de filas permitido por Microsoft Excel. Es improbable que una base de datos legítima coincida exactamente con el máximo número de filas permitido por un software de hojas de cálculo común, lo que sugiere que los datos fueron manipulados deliberadamente para llenar un archivo hasta su capacidad máxima, lo cual es, como poco, un claro indicio de fraude.

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Esto levantó 'banderas rojas' en JPMorgan y condujo a una investigación más profunda: sin este detalle peculiar, el fraude podría haber pasado desapercibido durante mucho más tiempo.

Además, los detalles del proceso de creación de datos falsos quedaron expuestos cuando se revelaron correos electrónicos entre Javice y el profesor al que había contratado. Tras ello, JPMorgan presentó una demanda alegando que Javice había inducido al banco a comprar 'Frank' utilizando datos falsos.

Vía | Fintech Takes & Senior PowerPoint Engineer

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En julio de 2006, una entonces emergente red social llamada Facebook se enfrentó a un dilema que definiría su futuro: una oferta de adquisición de 1.000 millones de dólares por parte de Yahoo!, que en ese momento seguía siendo uno de los gigantes de Internet (y que buscaba en las redes sociales un modo de recuperar la corona de las manos de Google).

La compañía dirigida ya entonces por Mark Zuckerberg, de 22 años, llevaba sólo dos años en el mercado… y se hallaba en una encrucijada financiera y estratégica: pese a sus 40 millones de dólares en ingresos, aún no generaba ganancias y estaba lejos de ser la potencia tecnológica que es hoy (en su catálogo de productos no contaba con Instagram ni con WhatsApp, por ejemplo).

La juventud y la audacia de su CEO chocaron con la 'prudencia' del resto del consejo de administración, dividido ante la posibilidad de aceptar la oferta.

"Mark (Zuckerberg) comenzó la reunión del consejo proclamando: 'Bueno, esto no nos llevará más de 10 minutos, sólo necesitamos una rápida reunión formal de la junta para rechazar esto'".

Quien cuenta esto es Peter Thiel, el que fuera uno de los primeros inversores de la historia de Facebook, y quien ya se había convertido en multimillonario unos años antes cofundando PayPal. Si has visto la película 'La Red Social', lo recordarás con el rostro de Wallace Langham —sí, hombre, el técnico de laboratorio de 'CSI: Las Vegas'—.

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Sin embargo, en contra de la previsión del CEO de la compañía, se desencadenó un intenso debate de seis horas sobre los pros y contras de la venta. Zuckerberg, con una visión más allá de la inmediata retribución económica, argumentó que no necesitaban vender en ese momento, reafirmando su deseo de continuar desarrollando la plataforma que acababa de crear.

De hecho, cuando Thiel argumentó "Mark, tienes 22 años, te llevarías 250 millones de dólares… hay muchas cosas que podrías hacer con ese dinero", el fundador de la red social por excelencia del momento fue contundente:

"No sé qué haría con 250 millones. Es decir, supongo que crearía otra red social, pero me gusta la que tengo ya… ¿por qué iba a venderla?".

La clave para que Zuckerberg convenciera al consejo de rechazar la oferta fue la convicción en los productos innovadores que Facebook estaba a punto de lanzar, no habían sido tenidos en cuenta por Yahoo! a la hora de valorar la empresa. Según Thiel, su argumento se resumía en que Yahoo!

"carece de una idea clara del futuro. No valoran adecuadamente cosas que aún no existen y, por lo tanto, están infravalorando el negocio".

Así que el equipo que rodeaba a Zuckerberg confiaba en que, aun si se arrepentían en el futuro de no haber vendido, dicha oferta no era la última que recibirían, por lo que podían permitirse el lujo esperar a una mejor oportunidad.

No estaba del todo convencido

Thiel reconoce que salió de la reunión "un poco preocupado". Estuvo de acuerdo con Zuckerberg porque la política de su firma de inversión Founders Fund suele ser "respaldar siempre al fundador"…

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…pero le afectaron mucho las críticas que en las semanas siguientes cuestionaron la decisión del consejo de administración, con gente diciendo cosas como

"¿Cómo es posible tener un CEO que no sabe que debía vender la empresa? Esto es lo que pasa cuando tienes un CEO de sólo 22 años".

Él mismo se terminó convenciendo de haber tomado la decisión correcta recurriendo a "un argumento pseudocientífico": "que en todos los casos en que Yahoo ofreció mil millones de dólares y fue rechazado, fue para bien". Tenía en mente, por supuesto, a eBay y Google. Tumblr, en cambio, sí aceptó una compra por esa misma cantidad. Y con eso queda todo dicho.

La decisión de Zuckerberg de rechazar la oferta fue un punto de inflexión: "Lo único importante era que Mark creía en aquello en lo que estaba trabajando", afirma Thiel. Esta determinación no sólo ha marcado la historia de Facebook, sino también la del sector tecnológico global.

Vía | Inc.com

Imagen | Marcos Merino mediante IA

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Marissa Mayer fue una joven brillante a la que aceptaron todas las grandes universidades estadounidenses (se decidió por Stanford), que estuvo a punto de dedicarse a la medicina (hasta que la computación se cruzó en su camino) y que terminó especializándose en inteligencia artificial. Cuando terminó la carrera, catorce compañías y universidades le trasladaron una oferta de trabajo. Mayer se decidió por una prometedora startup que apenas llevaba un año en marcha.

Fue entonces cuando Mayer se convirtió en uno de los primeros empleados de Google: la número 20, para más señas, habiendo entrado pocos meses que la recién dimitada Susan Wojcicki. Comenzó como ingeniera de software (tecleando código, vaya), pero rápidamente inició un ascenso en la compañía que la convirtió en gerente de producto, y más tarde en directora de productos web de consumo. A ella le debemos, por ejemplo, la característica página de inicio minimalista del buscador.

6 años después de haber fichado por Google, en 2005, ya era vicepresidenta de productos de búsqueda y experiencia de usuario, puesto que le hizo tener un papel protagonista en la planificación o puesta en marcha de Google Imágenes, Google news, Google Maps, Google Books, Google Toolbar o GMail. Mantuvo ese puesto durante 5 años, tras lo cual se convirtió en la principal responsable de los Servicios Google Maps, Google Local y Google Location.

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Y todo eso, mientras asumía labores docentes en Stanford. A esas alturas, Mayer había alcanzado el nivel de exposición mediática que la poderosa Sheryl Sandberg tenía en Facebook (antes de su reciente salida deshonrosa por la puerta de atrás). Ambas proyectaban la imagen de mujer joven a la par que fuerte y ambiciosa en un territorio (la industria tecnológica de Silicon Valley) normalmente percibida como dominada por los hombres.

Y Google se aprovechó de ello durante un tiempo, convirtiéndola en uno de sus principales rostros públicos, protagonista cada vez más frecuente de apariciones en los medios: se la rifaban para entrevistarla medios tan distintos como Forbes, Wired o Vogue. Google llegó tener un equipo entero de gente trabajando en la imagen pública de su directiva más famosa (de nuevo, un caso paralelo al de Sandberg en Facebook). Pero con ello, Google también logró que la competencia se fijara en ella.

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Unos pocos años antes y después del cambio de siglo (fue fundada en 1994), la compañía Yahoo! había tenido el mismo papel central en la World Wide Web que hoy tiene Google: fue el primer buscador, el primer webmail y la primera aplicación de mensajería para muchos usuarios. Pero en 2012, esa época ya había pasado, la explosión de la burbuja puntocom redujo el valor de las acciones de la compañía desde el máximo de 118,75 $ (2000) hasta los 15 € (2012), y Google -que había estado a punto de ser comprada por Yahoo en 2002- había ocupado rápidamente su trono...

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...su buscador ofrecía resultados más relevantes, su webmail ofrecía más espacio y era más cómodo de usar... y además ofrecía otras herramientas como Google Imágenes, Google Book o Google Maps que no tenían rival entre las ofrecidas por Yahoo!. Incluso su compra de la popular plataforma fotográfica Flickr no hizo sino lastrar el desarrollo de esta última.

De modo que los propietarios del líder destronado (que habían encandenado numerosos CEOs en pocos años) pusieron en marcha un plan para recuperar posiciones: hacerse con los servicios de alguno de los responsables de diseñar todas esas herramientas que habían conseguido 'robarles' los usuarios, con el objetivo de que repitiera el milagro en su nueva compañía.

"Primera dama de Google", la denominó la prensa cuando se anunció su fichaje. Sí, también se destacó en muchos titulares que estuviera embarazada en ese momento.

La elegida, por supuesto, fue la más popular de los directivos de Google (fundadores al margen): Marissa Mayer. "Finalmente Yahoo tiene al frente alguien que sabe a la vez de negocios y tecnología", declaró Chris Sacca, inversor de riesgo, al New York Times tras anunciarse el fichaje.

No es de extrañar que Mayer aprovechara la oportunidad: era un estrella en ascenso en Google, sí, pero el CEO de la compañía era uno de los fundadores (y todavía quedaba otro más disponible), y la lista de 'vicepresidentes senior' era larga en aquella época: sabía que era complicado que ella llegara a ocupar ese puesto en su compañía de origen. De modo que, cuando recurrieron a ella como la mesías que resucitaría Yahoo!, no pudo sino aceptar.

Misión suicida

Spoiler: la cosa no salió bien. El analista Paul Saffo lo resumió así al USA Today cuatro años más tarde, tras la salida de Mayer de su puesto de CEO: "La compañía estaba en una situación caótica cuando ella llegó, su mayor error fue aceptar el trabajo, era una misión suicida. [...] Le dieron un trabajo imposible, ella aceptó, cambió cosas y los cambios no funcionaron".

Mayer tomó Yahoo! al asalto, revolucionando su dinámica interna (sometiéndose semanalmente a preguntas de los empleados, prohibiendo el trabajo remoto, ofreciendo comida gratis en la oficina...) y tirando de billetera para realizar toda una serie de compras millonarias de start-ups: llegó a comprar 53 por un total de 2.300 millones de dólares (si bien la mitad de ellos se invirtieron únicamente en la compra de Tumblr). Esas adquisiciones se revelaron poco rentables.

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Los ingresos de Yahoo!, que esperaban experimentar una revolución, se estancaron. En 2015, Mayer ya sumaba 2.800 despidos. En su último año en la compañía (2016-2017), quedaron al descubierto casos de mala praxis de su equipo de seguridad que se tradujeron en descomunales fugas de datos internos y de los usuarios.

Su mayor logro fue negociar la adquisición de la compañía por Verizon, operación cerrada en 4.500 millones de dólares. Mayer intentó seguir en la compañía después de eso, pero cuando Verizon se hizo cargo, fue despedida... eso sí, llevando bajo el brazo una indemnización igualmente millonaria.

Mayer había dicho (en Tumblr, por supuesto) que "antes de Yahoo, Internet era un proyecto gubernamental. Yahoo humanizó y popularizó la web, las búsquedas, el correo y demás. Quiero quedarme, amo Yahoo y es importante para mi estar dentro de su próximo capítulo". Tras su despido, sin embargo, le faltó tiempo para volver a usar Gmail:

"Espero usar Gmail de nuevo. Siempre soy más rápida cuando utilizo una herramienta que diseñé yo misma".

A partir de ese momento, su omnipresencia mediática, cuidadosamente gestionada en sus etapas en Google y Yahoo!, se esfumó. Tardó un año en anunciar su nuevo proyecto, una 'start-up' llamada Lumi Labs (ahora rebautizada como Sunshine), que hasta 2020 no anunció el lanzamiento de su primer producto de software, un 'app' especializada en gestionar la agenda de contactos con ayuda de inteligencia artificial, que no ha tenido demasiado impacto desde entonces.

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Más allá de eso, la 'ex-primera dama de Silicon Valley' ha permanecido en silencio.

Epílogo

Bueno, no, miento: hace sólo cuatro meses, intervino en un podcast para hablar sobre los cambios en la página de resultados de Google. Concretamente, para defender su estrategia de ceder más espacio a información propia y menos a enviar a los usuarios a webs de terceros. Según ella, esa decisión está justificada por la decreciente calidad de la WWW, que ha crecido exponencialmente a base de clickbait, estafas e información errónea. Fue una de las pocas ocasiones en que Mayer habló en público sobre Google tras su salida de la compañía. Ojalá saber qué piensa ahora sobre Bard y su competencia con Bing.

Imagen | Basada en original de Magnus Höij

Elon Musk está abierto a la idea de adquirir otra plataforma más de publicación de contenidos online. Una, además, cada vez más popular entre los usuarios de su última adquisición, Twitter. Que un 'millonario de Internet' esté "abierto a la idea" de comprar una empresa no es una gran noticia en sí misma, pero todos sabemos cómo empezó la adquisición de Twitter, así que...

Todo viene de un intercambio de tuits realizado esta mañana: Musk acababa de responder a un tuit del periodista Dave Rubin sobre el nivel de manipulación mediática ejercido por Google en comparación con el de Twitter. Entonces, Steve Sullivan, CEO de la compañía de telefarmacia Meds.com...

...entra en la discusión para recomendar a Musk que compre Substack:

"Entonces tendrías la capa informativa de Twitter y la capa narrativa [Con Substack]. Y los grandes medios podrían especializarse en publicar filtraciones procedentes del propio gobierno, de 'personas familiarizadas con el asunto'".

I’m open to the idea

— Elon Musk (@elonmusk) December 9, 2022

La respuesta de Musk a eso ha sido breve y concisa, pero igualmente ha causado sensación en Internet: "Estoy abierto a esa idea".

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Substack, un producto con potenciales sinergias con Twitter

Recordemos que Substack es una plataforma de publicación de boletines de noticias nacida en 2017 que ha tenido un enorme crecimiento durante los últimos dos años, gracias a su adopción por numerosos periodistas con presencia online (muchos de ellos, después de haber abandonado sus antiguos medios de comunicación).

Twitter, todavía en la época pre-Musk, compró Revue para integrar su tecnología de newsletters y poder plantar cara a Substack con una propuesta que apostaba por la integración, pero no ha sido capaz de convertirse en una alternativa a su rival... y de hecho, pronto dejará de existir.

Substack ha tenido éxito al crear su propio ecosistema, en el que la llegada de usuarios a los boletines de noticias no depende únicamente del número de seguidores que cada creador de contenidos tuviera previamente en Twitter (o cualquier otra red social). Esto contaba Elle Griffin a Fast Company:

"De mis 6.918 suscriptores, 2.799 provinieron de las características de descubrimiento de Substack... y otros 2.044 ya tenían cuentas de Substack antes de suscribirse a la mía. Eso significa que el 70% de mis seguidores vinieron de Substack".

A eso se le suma que este mismo año Substack ha ampliado sus capacidades sociales incoporando 'conversaciones' a sus publicaciones, con el lanzamiento de la función Substack Chat.

Si Elon Musk fuera un personaje de Netflix, nadie hablaría a estas alturas de 'crisis' en la compañía de streaming, porque todos estaríamos demasiado ocupados siguiendo la serie sobre su vida. Esta última temporada, por lo menos, ha sido trepidante y nos ha dejado con un [no del todo] inesperado cliffhanger en este final de temporada…

…después de que Elon Musk anunciara este fin de semana su retirada del proceso de compra de Twitter… y de que la actual directiva de la compañía le haya contestado que le llevará a los tribunales por ello.

Como vimos en capítulos anteriores…

La trama comenzó hace [sólo] tres meses, cuando se supo que Elon 'el hombre más rico del mundo' Musk se había convertido en secreto en el principal accionista de Twitter , una red que había sido antes objeto de sus feroces críticas. Casi el 10% de la compañía era ahora suya.

A partir de ese momento, todo se sucedió muy rápidamente: fue nombrado miembro de la junta de Twitter, se habló de una adquisición de acciones ilegal por su parte (que finalmente se tradujo en una demanda contra él), renunció a unirse a la junta de la compañía… y llegamos al ecuador de la temporada con un plot twist: Musk puso sobre la mesa 44.000 millones de dólares para hacerse con la totalidad de las acciones de la compañía y se convirtió, en principio, en su propietario.

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Pero, cuando parecía que todo estaba hecho, y que pronto presenciaríamos la llegada de una presunta nueva era de Twitter llena de tuits editables y algoritmos sin sesgo ideológico, Musk nos sorprendía, a mediados de mayo, con la noticia de que él y Twitter iban a 'darse un tiempo' y que pausaba temporalmente el proceso de adquisición.

¿El motivo? Que sospechaba que la compañía había mentido al afirmar que sólo el 5% de sus usuarios activos eran cuentas falsas o de spam.

Musk entendía que, si los datos eran falsos, el acuerdo de compra quedaba invalidado, pero quería esperar para valorar las explicaciones de Twitter y/o poder realizar una auditoría externa. Su reacción a las primeras explicaciones de Parag Agrawal, CEO de Twitter, no anticipaba que el asunto fuera a resolverse de forma rápida y amistosa. Más tarde, la cosa se siguió empantanando tras hacer explícita la amenaza de su retirada.

Qué locura de guión…

Llegados a este punto, empezaban a alzarse voces escépticas que dudaban que Musk tuviera (o hubiera tenido en algún momento) una verdadera intención de adquirir Twitter y desembolsar los 44.000 millones prometidos. En cualquier caso, todo esto fue hace un mes, y durante semanas no había habido ninguna novedad al respecto. Hasta la noche del viernes (hora española), cuando los abogados de Musk notificaron oficialmente al regulador bursátil estadounidense —la SEC— su retirada del proceso de compra.

Evolución de las acciones de Twitter en los últimos días. (Google)

La cuestión es que, a los pocos minutos de hacerse pública esta noticia, ocurrían dos cosas importantes: las acciones de Twitter se desplomaban un 9%, y el presidente de Twitter, Bret Taylor, anunciaba que el Consejo Directivo de la compañía iba a "emprender acciones legales para llevar a cabo el acuerdo de compra […] en el precio y condiciones fijados con el señor Musk" el pasado abril.

La polémica debería ser fácil de resolver en los tribunales: si la información se ha entregado, Twitter tiene la razón, y Musk deberá desembolsar la cantidad prometida. Si no es así, Twitter se queda compuesta y sin novio, y con las acciones desplomándose en la Bolsa. Pero el asunto es algo más complicado. Porque Twitter sí ha concedido a Musk acceso a la (descomunal) base de datos que recoge los tuits publicados. Entonces… ¿Musk miente?

No necesariamente, porque la clave del desacuerdo reside en que no está claro que dicha base de datos permita, con base a la información que recopila, identificar la legitimidad de las cuentas que publican dichos mensajes. Pero en el fondo, aceptar o no esto último se interna en el terreno de lo subjetivo, y si esto está condenado a dirimirse en los tribunales, podemos prepararnos para ver cómo el futuro de una de las principales redes sociales del mundo termina dependiendo de un largo y complejo proceso judicial.

Do you really want to be owned by someone who doesn't want to own you though?

— Paul Graham (@paulg) July 8, 2022

¿Qué motiva a cada una de las partes a actuar como están actuando? Para algunos, el verdadero problema de Musk a la hora de completar la adquisición de Twitter es que no habría conseguido reunir a suficientes inversores para completar los 44.000 millones de dólares que firmó.

A eso se une que dicha cifra constituía un sobreprecio del 50% sobre el valor de la compañía en el momento que se realizó la oferta (y ahora el porcentaje es mucho mayor), lo que explica por qué sus directivos (que se deben a sus accionistas) están tan deseosos por endosar la compañía a alguien que ya no quiere ser su dueño.